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张庆龙:数字经济背景下的财务思维创新

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sc达 发表于 2020-7-14 09:22:03 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
张庆龙:数字经济背景下的财务思维创新
来源:《财务与会计》 作者:张庆龙

如今,我们身处一个充满不确定性的年代。不确定年代最大的风险,并不是不确定本身,而是我们还在沿用原有的逻辑思维思考问题。对于财务而言,其中最大的问题就是我们还在用工业化时代的思维思考数字化时代的财务问题。正是基于这一事实,本文提出如下几点思考。

一、从过去的分工到协同

数字科技(DT)时代更加强调基于流程再造基础上的协同,尤其是互联技术的发展。组织内部本身必须调整自身组织架构,以更加开放的形式服务于客户(业务),改变过去管控和监督的传统关系。组织外部则通过链接的形式,通过价值网络所构建一个大的生态系统实现共生与共享。这种状态表现为内部协同和外部协同。

内部协同最主要的体现就是业财融合,通过这种协同,财务达到目标且体现出应有的服务于管理决策的价值。业财融合的核心在于业务与财务在流程、系统、数据三方面的深度融合。业务流程方面,业务流程的设计应当充分考虑对财务核算的前置,财务应当更加主动地从财务结果向业务最前端推动,实现从业务端到财务端的流程贯通与线上化;系统层面上,应当充分考虑会计引擎与业务系统的深度融合;数据层面上,应当在业务端加强数据治理和标准化,进而在财务结果中充分进行核算颗粒化和明细化,最大限度地还原、记录业务实质。此外,业财融合要求财务必须摒弃过去控制和监督的理念转向未来的服务。只有服务才容易被业务所接受,业财融合才能具备前提条件。

外部协同主要体现为财务平台与外部各种价值网络的链接,这种协同是为了更好地为客户(业务)服务。例如,财务共享服务中心实现的商旅服务、日常采购服务等,将企业各级机构所需要对接的各种供应商进行总对总谈判与对接,通过交易流、信息流的协同,大幅提升业务消费过程的体验,简化财务服务的流程。

二、从过去的集中到共享

应用在财务领域,财务共享取代过去的会计集中核算是必然选择。财务共享服务中心与会计集中核算中心最典型的区别在于:(1)共享服务更注重商业化的协同关系,通过SLA(服务级别协议)进行服务水平约束;(2)共享服务的实现过程进行了充分的流程再造和标准化;(3)共享服务的实现过程也是技术创新和升级的过程;(4)共享服务中的管理从单纯的专业管理,向“专业+运营”复合管理迈进。

数字科技背景下财务共享服务的终极目标在于推动财务转型,助力业务型财务与战略型财务的实现,助力管理会计工具的运用落到实处。财务共享服务将紧紧围绕模式创新和技术创新两大主题,不断吸收和应用优秀管理经验和新兴技术,重建组织体系,打造前、中、后台的共享服务体系,打造适应互联网时代的平面化、网络化组织体系,从简单的存储数据向收集、加工、利用数据的大数据中心转型,为财务管控及企业决策提供服务,助力管理会计体系与财务管理价值创造的实现。

三、从过去的监督到服务

数字化的时代,财务开始强调服务,不能再沿用过去监督的理念来面对业务,否则业务将无法接受财务,更不肯配合去实现所谓的业财融合。而服务将有利于改变这种局面,使业务与财务的关系变得缓和。服务中监督,服务中管理,财务共享服务建立的理念就是如此,它的重心和目的在于更好地服务业务,实现的形式是共享而不是集中。而未来如何更好地服务于业务,甚至服务于更多的管理层,就是财务共享服务中心持续改进的方向。

四、从过去的组织架构到平台

平台型组织打破了传统纵向价值链的线性关系,客户和供应商不再是线性价值链的两端,原有各部门的层级设计被打破,以目标和创新为导向的团队式组织逐步形成。“大平台、小前端”成为这一组织形式扁平化管理的典型特征。互联网电商品牌“韩都衣舍”采用的就是典型的平台型组织架构。通过建立7个中后台形式,支撑300个左右的前端小组运行。一方面,通过保持前端团队规模的小型化和灵活性,更好地匹配市场需求并进行创新;另一方面,通过后台赋能平台去有效地保证每一条业务线的高效运转,为试错和规模化提供可能性。此外,阿里巴巴、百度、腾讯、滴滴也都构建了类似的中后台组织。

借鉴平台型组织这一理念反观财务共享服务中心,其未来的创新就在于平台化理念的塑造。财务共享仅是个起点,未来是要构建融财务、人力、采购、信息为一体的大后台——共享服务平台。财务共享服务平台必须充分利用人工智能技术释放财务共享服务的运力,降低成本,实现核算的高度自动化与服务效率的提升,甚至采用众包形式进行社会化处理,激发个体的个性与创造力,使财务共享服务平台充分发挥其链接功能、互联功能、共享功能、服务功能等,实现与电子商务平台、供应商平台、物流平台、客户平台信息的互联共享。此时,财务共享会将预算管理、资金计划管控、税务管理、资金系统整合,实现“业、财、资、税”一体化管理目的标。

五、从过去的目标管理到流程管理

流程管理十分注重过程控制,强调管理的精细化,即细化到每一个业务流程、每一个操作单元(或作业单元、工序)、每一项影响业务流程运行的输入因素,强调通过对相关各个过程、各个环节的有效严格管理和控制,杜绝错误,来实现组织既定目标或任务。当然,流程管理的实施也是一个动态的持续改进过程,它是组织目标或任务得以顺利完成所必须的各个环节的联系纽带。只有对过程的不断改进和完善,才是真正的流程管理。

财务共享服务中心效能的发挥也是基于流程再造的,表现为流程化、标准化和规范化。财务共享的表现形式是一种集权化管理的模式,但这种集权并不是一个简单的集中,而是集中的更集中、分散的更分散。即简单、重复性强、可流程化、可标准化的会计核算业务、资金管理业务趋于集中,而更多的预算、预测、决策、财务管理功能则通过分散的形式去更好地服务、满足于业务的需求。这些需求往往又都是个性化的。因此,笔者认为,分权时代的目标管理将被集权与分权并重时代的流程管理所取代,这样才有利于数字技术的运用。

六、数商将具有重要地位

当前,“用数据说话”越来越成为很多企业在实施管理时遵循的重要原则,“数商”将成为考验企业家掌控未来的重要能力,这种能力不仅包括企业对于数据的收集能力、辨别能力,同时也包括解读数据和应用数据的能力。尤其对于管理决策而言,更要基于充足的数据信息。落到财务领域,业财分离的状态使得财务数据出现滞后与不完整、不准确的突出问题。财务应当着力构建数据规范体系,搭建业财数据中台,依托坚实的数据架构设计,逐渐解决既有数据问题,构建面向未来的数据应用体系。

未来已来,数字化时代需要更加注重培养业财融合背景下对数据的分析与利用能力。这就需要革新人才培养理念,摆脱原有的思维模式,学会透过数据看本质,利用数据合理分析和科学决策,从而解决问题。一个企业、一个人的数据素养将使得大数据财务、智能财务、云财务成为可能。

(作者单位:北京国家会计学院)
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