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危机来临前如何提高现金流管理

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sc达 发表于 2020-5-7 09:24:40 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
来源:中国会计报  作者:许定波

现金流管理本应是企业在日常运营中重点关注的事项。面对疫情,“硬撑”未必是应对危机的最佳办法。

疫情下流动性管理需关注的几个问题

目前,国内的抗疫工作取得了阶段性重要成效,但国外疫情形势依然严峻,全球经济面临较大的考验和冲击。国内企业要采取稳健的应对措施,做好打持久战的准备。具体而言,需重点关注以下5个方面。

一是充分吃透和利用政策。今年,在货币政策方面,央行增加了货币供应,各级政府鼓励银行加大对中小企业的支持。在财政政策方面,国家在五险一金、税收和公用事业费用等方面推出了许多降低企业成本的措施。企业要“吃透”并充分利用这些政策,在降低经营成本的同时,充分抓住发展机遇。

二是主动寻求银行融资。由于近些年政府金融政策的变化,特别是利率自由化带来的银行业竞争加剧,银行服务中小微企业的资金成本显著下降,支持中小微企业的意愿也在提高。企业要关注银行对中小微企业融资的偏好,通过银行融资帮助企业解决短期流动性困难,降低综合资本成本。

三是积极看待危机的作用。很多时候,正是危机推动了企业决定未来发展方向,做出提高企业长期核心竞争优势的决策。危机会逼着企业管理者认真思考,进行平时很难下决心的战略调整。

四是要考虑综合资本成本。在面临流动性压力时,通过出让企业股权解决短期现金流问题是常见的做法。但是,在通常情况下,股权资本的成本要比债权资本的成本高得多,而且越是优秀的企业,股权资本的成本也越高。

以贵州茅台酒股份有限公司为例,其于2001年上市,首发募资22.44亿元,此后没有通过配股、定向增发、优先股、债券融资等方式进行募资。很显然,茅台股权资本的成本很高,而且在企业利润高速增长的同时,股权资本的成本也在快速上升。

五是在这次疫情中,很多企业都遇到了现金流短缺的危机,但是一些企业也要关注过量资金带来的潜在投资低效问题。投资时需要考虑企业的技术比较优势、新业务的未来增长性以及新业务与现有业务的互补性,而不只是因为企业有过剩资金。大量实证研究发现,太多的自由现金常常会导致投资冲动,而低效投资会给企业带来巨大的机会成本损失。

现金转换周期与流动性管理

流动性是企业许多决策的一个综合反映指标。流动性管理要具备主动性和前瞻性,而不是等到出现现金流危机后才用心。影响企业现金流的决策包括资本结构、资产结构、产品结构、成本结构、投资决策和现金转换周期的管理等。这些有的需要短期决策,更多的需要长期决策。接下来,我们重点分析现金转换周期的管理。

营运资金(营运资本)是企业的流动资产总额减流动负债总额后的净额。营运资金的管理与企业的流动性管理密切相关。

企业在管理营运资金时一般重点关注5个指标:应收款与应收票据、预付款、存货、应付款和应付票据、预收款。

企业可以用每年的销售额作为基数,计算以上每个指标占用现金的天数,然后算出现金转换周期(CCC)总天数。现金转换周期是反映企业经营活动中营运资金的使用效率和机会成本的一个重要指标。

企业的现金转换周期(CCC)可以定义为:CCC 天数 = 应收款与应收票据周转天数 + 预付款周转天数 + 存货周转天数-应付款与应付票据周转天数-预收款周转天数

CCC天数是以销售额作为基数的企业营运资金的占用天数。天数越大,表示机会成本越高。

营运资金机会成本的计算公式为:CCC成本 = 销售额×资本成本率×(CCC天数/365)

假设企业的资本成本率(或机会成本率)均为10%,我们对比一下三一重工股份有限公司和海尔智家股份有限公司现金转换周期的机会成本。

2008年美国引发的全球性经济危机(次贷危机)给三一重工的业务带来了巨大的冲击。公司的现金转换周期天数从2007年的106.8天上升到2015年的339.7天。资金占用的机会成本也从2007年的2.676亿元上升到2015年的21.747亿元。从2013年开始,三一重工加强了对营运资金效率的管理。随着过去几年公司业务的改善,CCC天数在2018年下降到了98天。与2015年的天数相比,这等同于公司获得了一笔558.22亿元241.7天的无息贷款,是一项巨大的节省。

营运资金管理的第一步,是计算出每个运营环节的资金占用天数,然后推算出其机会成本,并将此项机会成本作为管理者考核指标的一部分。很多企业非常重视营运资金效率的提高,并取得了显著成果,海尔智家就是一个例子。2018年,海尔智家的CCC还不到一天,营运资金占用的机会成本只有3900万元。

风物长宜放眼量

除了影响企业的未来利润增长率之外,成本结构也影响企业未来应对风险的能力,还会影响企业的流动性。为企业选择合适的成本结构时,管理者必须综合考虑行业的未来预期增长速度、波动幅度和企业的抗风险能力。

在现代经济社会里,一部分企业被整合、收购甚至倒闭是正常现象。任何一次危机都会带来一些行业的重组和一批企业的失败。为企业发现新的战略投资者,甚至找一个好的买家,也是一些企业现在可以考虑的选择。

西方企业通过破产重组解决严重债务困境是常见现象。美国现任总统特朗普的家族企业就经历过多次破产重组。但是当严重财务危机来临时,很多中国企业家把企业当作自己的孩子,无法放弃,很多时候就是从一个坑掉进另一个坑,使企业和社会付出更大的代价。

管理者要警惕掉入沉没成本陷阱。影响未来决策的是对未来的投入产出分析,而不是过去已经发生的沉没成本。很多企业家明知沉没成本与决策不相关,但因为“不甘心”,还是不断投入,结果创造更多新的沉没成本。这种情况应该竭力避免,重要的是往前看,对过去的问题耿耿于怀毫无益处。

风物长宜放眼量。企业永远都不要失去信心,不要被短期的困难打倒;不要计较一时一事的得失,多想想如何利用已有的资源,找到更好的未来出路。

(作者为中欧国际工商学院副教务长、法国依视路会计学教席教授)
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